近期網(wǎng)約車(chē)出行圈接連爆出重磅消息，先是華為推出聚合出行平臺(tái)“PETAL”，后是騰訊在微信九宮格推出“出行服務(wù)”業(yè)務(wù)。

       這些熱點(diǎn)事件對(duì)于后期出行行業(yè)格局的發(fā)展與變化，圈內(nèi)的朋友熱議紛紛，因此我也不甘寂寞表達(dá)一下自己的觀點(diǎn)供大家參考。

       其實(shí)網(wǎng)約車(chē)聚合由來(lái)已久，2017年開(kāi)始高德就開(kāi)啟了高德打車(chē)，一開(kāi)始就是通過(guò)聚合各出行平臺(tái)，本身自己不經(jīng)營(yíng)運(yùn)力的方式推出了打車(chē)業(yè)務(wù)。

       從2017年至今，高德以聚合的方式聯(lián)合眾多中小平臺(tái)已經(jīng)把滴滴的市場(chǎng)撕開(kāi)了一個(gè)口子，在全國(guó)范圍內(nèi)鏈接了近200家平臺(tái)，從滴滴最高峰近95%的市場(chǎng)份額中搶走了近25%的市場(chǎng)份額，高德目前高峰期約有600~700萬(wàn)單。

       目前來(lái)看，滴滴占領(lǐng)用戶心智確實(shí)取得了很好的效果。

       滴滴嘗試通過(guò)各種方式提升客戶端的收益，一度在網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)宣布開(kāi)始盈利。隨著滴滴開(kāi)始盈利，推出洪流聯(lián)盟，并開(kāi)始與比亞迪合作造車(chē)，眾多主機(jī)廠的的玩家感受到了滴滴出行對(duì)自身的威脅（如吉利的曹操出行、三大央企的T3出行，上汽的享道出行，廣汽的如祺出行等），后背有了絲絲涼意。

       為了尋求與滴滴的差異化競(jìng)爭(zhēng)，這些后起之秀不約而同的扛起了品質(zhì)出行、自營(yíng)運(yùn)力、合規(guī)化、強(qiáng)管控、安全、綠色新能源等旗幟。其中最具有代表性的就是T3出行了，在三年左右的時(shí)間，從零開(kāi)始做到了300萬(wàn)單，開(kāi)城100個(gè)，當(dāng)然也迅速的融資，也燒了近百億資金。

       所有滴滴以外想要自己獲取用戶做出行的平臺(tái)都面臨一個(gè)共同的問(wèn)題：想要撬開(kāi)市場(chǎng)太難了。

       這里面需要面對(duì)諸多的問(wèn)題：

       1、用戶獲取問(wèn)題，2018年開(kāi)始流量紅利消失，獲客成本持續(xù)變高；新入局者又不清楚獲客的方法論，沒(méi)有建立增長(zhǎng)體系，導(dǎo)致獲客成本更高；

       2、新入局者想獲取滴滴用戶，就要付出用戶轉(zhuǎn)移成本，要想留存用戶，快速提升單量就要補(bǔ)貼用戶。由于用戶運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)體系不健全，補(bǔ)貼率在20%甚至以上。

       拉新對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)業(yè)界有共識(shí)的難題。目前一個(gè)新注冊(cè)用戶的成本或在30~50元，一個(gè)真實(shí)的完單用戶可能超過(guò)200元。因此對(duì)于單城數(shù)百萬(wàn)量級(jí)的用戶來(lái)說(shuō)，其拉新成本可能在數(shù)千萬(wàn)元。

       如何構(gòu)建自身的高質(zhì)量的忠實(shí)運(yùn)力也是一個(gè)難題，需要解決的問(wèn)題很多。

       直營(yíng)模式還是加盟模式？

       直營(yíng)模式平臺(tái)自己持車(chē)，資金量太大，商業(yè)邏輯是大型出租車(chē)公司，并非科技公司，車(chē)證辦理百城百策，司機(jī)招募困難，資金成本、管理成本偏高，基本很難盈利。

       加盟模式，頭部和腰部司機(jī)基本與滴滴形成了高度粘性，尾部司機(jī)和持車(chē)方在各個(gè)平臺(tái)間搖擺不定，難以形成高效、穩(wěn)定運(yùn)力，更無(wú)法形成運(yùn)力壁壘。

       因此對(duì)于自營(yíng)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題在于流量和運(yùn)力都是封閉在自身體系內(nèi)的，有可能需求多了接不起來(lái)，不但導(dǎo)致需求浪費(fèi)，同時(shí)也會(huì)造成客戶流失；也有可能需求不足，司機(jī)和車(chē)曬太陽(yáng)，導(dǎo)致司機(jī)收入不足，車(chē)輛出租率下降。

       因此目前像曹操出行、T3出行等公司早期都出現(xiàn)過(guò)開(kāi)城初期運(yùn)力不足，需求浪費(fèi)，后期又出現(xiàn)需求不足，運(yùn)力閑置的狀況。因?yàn)槌鲂行枨笫浅毕▌?dòng)的，合規(guī)的自有運(yùn)力能力是相對(duì)剛性的，不足以應(yīng)對(duì)相應(yīng)的需求變化，因此配置達(dá)不到最優(yōu)。

       但是聚合的出現(xiàn)改變了行業(yè)的格局，發(fā)揮了平臺(tái)流量?jī)?yōu)勢(shì)又為用戶提供增值服務(wù)，提升用戶粘性和使用頻率，突破流量通過(guò)廣告變現(xiàn)單一模式。

       事實(shí)上，網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)除了滴滴，曹操、T3，如祺、首汽，享道，神州以外都沒(méi)有用戶端APP，不能實(shí)現(xiàn)需求與供給的呼應(yīng)匹配，本質(zhì)是運(yùn)力平臺(tái)。

       而聚合平臺(tái)恰恰可以解決這個(gè)問(wèn)題。

       首先客戶往往是在高峰期會(huì)用到聚合平臺(tái)，在各平臺(tái)運(yùn)力都相對(duì)緊缺的地方，把眾多運(yùn)力平臺(tái)的運(yùn)力整合到一個(gè)頁(yè)面，你可以根據(jù)自身需要勾選多個(gè)平臺(tái)，其實(shí)解決了客戶反復(fù)嘗試不同平臺(tái)還是打不到車(chē)的痛點(diǎn)。

       這個(gè)簡(jiǎn)單的客戶邏輯其實(shí)解決了市場(chǎng)被扭曲的癥結(jié)。

       首先，高德平臺(tái)可以不用為客戶訂單是否完全接起來(lái)而擔(dān)心，在高德整合的平臺(tái)越多的情況下，訂單被接起的概率其實(shí)大于所有單一平臺(tái)，如果沒(méi)有被接起客戶也不會(huì)有流失的風(fēng)險(xiǎn)。

       同時(shí)，對(duì)于被聚合的平臺(tái)而言，既增加了訂單的來(lái)源，同時(shí)也讓運(yùn)力的效率更高，會(huì)提升司機(jī)的接單體驗(yàn)，避免司機(jī)隨意流失，或?qū)⒁嗫梢宰龅綔p少對(duì)司機(jī)的補(bǔ)貼。

       目前高德已經(jīng)整合了100多家活躍的平臺(tái)。在滴滴靜默期內(nèi)，用戶開(kāi)始習(xí)慣聚合平臺(tái)，使得高德單量增長(zhǎng)4倍，高德拿走了滴滴溢出訂單的90%，是真正的網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)贏家。

       我們從運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，其他網(wǎng)約車(chē)平臺(tái)單量增長(zhǎng)其實(shí)是從高德獲取，自己APP端內(nèi)單量沒(méi)有大幅度增長(zhǎng)。

       其他超級(jí)流量平臺(tái)看到高德成功路徑和希望，紛紛入場(chǎng)，引發(fā)了網(wǎng)約車(chē)商業(yè)模式再次發(fā)生重大變革。

       我個(gè)人判斷，未來(lái)的網(wǎng)約車(chē)市場(chǎng)或?qū)⑹堑蔚魏途酆蟽煞N運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)存在。

       其實(shí)從網(wǎng)約車(chē)行業(yè)全局來(lái)說(shuō)，把市場(chǎng)需求整合到一起，然后把運(yùn)力也整合到一個(gè)平臺(tái)上，理論上是供需匹配效果最好的，不會(huì)存在需求和運(yùn)力的孤島問(wèn)題，可以最大化的去用現(xiàn)有的運(yùn)力滿足客戶需求。

       關(guān)于聚合出行平臺(tái)的合法性或合規(guī)性問(wèn)題，有很多討論和爭(zhēng)論。

       對(duì)于聚合出行對(duì)行業(yè)是破壞性的還是建設(shè)性的，不同的專(zhuān)家也是百家爭(zhēng)鳴，各自有各自的理論。

       我從出行平臺(tái)的基礎(chǔ)屬性來(lái)進(jìn)行分析，來(lái)給出一些個(gè)人的觀點(diǎn)和理解，期望能給大家一些參考建議。

       首先互聯(lián)網(wǎng)APP的流量和粘性是差異非常大的。

       有微信，淘寶，抖音這樣的超級(jí)APP，流量非常大。

       同時(shí)不同功能的APP占用客戶的心智和時(shí)間也是差異非常大的，出行平臺(tái)其實(shí)打開(kāi)的頻次對(duì)每一個(gè)忠實(shí)用戶來(lái)說(shuō)，可能一周完成2單已經(jīng)是一個(gè)非常優(yōu)質(zhì)的用戶。

       但是微信、頭條、抖音、釘釘、飛書(shū)這些社交或者工作社交的軟件，可能每天開(kāi)屏幾十次。

       因此出行平臺(tái)想要流量變現(xiàn)去做別的業(yè)務(wù)很難，因?yàn)楦蛻糁挥性诔菂^(qū)范圍，3~50公里的及時(shí)出行領(lǐng)域才會(huì)有需求，應(yīng)用場(chǎng)景決定了他的活躍度。

       但是我們?nèi)绻聪虻娜グl(fā)掘，超級(jí)流量平臺(tái)如果反向的做出行鏈接引流市場(chǎng)內(nèi)的運(yùn)力去做流量變現(xiàn)，其實(shí)門(mén)檻非常的低。

       只要他對(duì)接了足夠的運(yùn)力，打通支付的渠道，出行服務(wù)的功能就能解決。

       因此我們看到了騰訊打車(chē)，華為打車(chē)的依次出現(xiàn)。

       也許不久的時(shí)日，我們還能看到小米打車(chē)、抖音打車(chē)等類(lèi)似的、幾乎所有大流量的平臺(tái)可以進(jìn)來(lái)分一杯出行服務(wù)的羹，這就是我們所講的互聯(lián)互通場(chǎng)景下的萬(wàn)物皆可以打車(chē)。

       我們可以大膽預(yù)測(cè)，未來(lái)流量的入口將呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，用戶的獲取會(huì)越來(lái)越貴，但是打車(chē)流量的成本由于多元化渠道會(huì)變得越發(fā)便宜。

       這反而會(huì)觸發(fā)各級(jí)政府對(duì)于合規(guī)運(yùn)力數(shù)量做進(jìn)一步地監(jiān)管和動(dòng)態(tài)管控，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)的運(yùn)力的數(shù)量反而是被視作動(dòng)態(tài)限制的，因此運(yùn)力反而在業(yè)態(tài)內(nèi)凸顯變得更有價(jià)值了。

       我個(gè)人認(rèn)為，將來(lái)的網(wǎng)約車(chē)行業(yè)分工會(huì)變得愈加精細(xì)與明確，鏈接用戶的流量入口，會(huì)變得非常的多元化，運(yùn)力的供給側(cè)將會(huì)在城市級(jí)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)服務(wù)動(dòng)態(tài)協(xié)同集中，并鑒于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理成本考量，本地化具一定規(guī)模運(yùn)營(yíng)的車(chē)隊(duì)會(huì)變得非常有競(jìng)爭(zhēng)力。

       無(wú)論是運(yùn)營(yíng)周期內(nèi)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、服務(wù)規(guī)范性、均攤成本以及與線上平臺(tái)公司的議價(jià)能力都會(huì)獲得得天獨(dú)厚地加持。

       因此網(wǎng)約車(chē)行業(yè)內(nèi)，會(huì)逐步出現(xiàn)地方性的頭部線下運(yùn)營(yíng)服務(wù)企業(yè)向大體量運(yùn)力集中協(xié)同的趨勢(shì)，形成城市級(jí)運(yùn)力橋頭堡，目前很多資本已經(jīng)開(kāi)始去關(guān)注這些稀缺性的資源了。

       未來(lái)的出行業(yè)態(tài)我想會(huì)呈現(xiàn)出越來(lái)越多的精益求精地專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)的人只做一件專(zhuān)業(yè)的事情，并且做到盡可能地極致。

       流量入口更多關(guān)注用戶的體驗(yàn)，用戶的留存。

       運(yùn)力平臺(tái)注重聚焦司機(jī)和車(chē)隊(duì)的管理，對(duì)C端客戶的服務(wù)、安全輪訓(xùn)等事宜。

       聚合將會(huì)是把需求和供給進(jìn)行解耦，同時(shí)流量的分散會(huì)形成一超多強(qiáng)的格局，最終大家的利益分配會(huì)回歸到一個(gè)行業(yè)公允值。

       而運(yùn)力由于天然具有區(qū)域?qū)傩裕移浣ㄔO(shè)的長(zhǎng)周期，大資本，短期難以形成大的壟斷實(shí)體，會(huì)出現(xiàn)千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)實(shí)體共存的情況，行業(yè)整體勢(shì)必也會(huì)有一個(gè)優(yōu)勝劣汰的進(jìn)階過(guò)程，最終會(huì)形成幾家全國(guó)性的車(chē)隊(duì)，同時(shí)幾百家區(qū)域、地方性車(chē)隊(duì)的局面。

       我個(gè)人認(rèn)為聚合對(duì)于行業(yè)有積極和正面的貢獻(xiàn)，有關(guān)部門(mén)在推出相應(yīng)的管理規(guī)則和規(guī)范方面應(yīng)該本著扶持的態(tài)度進(jìn)行管理，而不是加劇行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，提升供需匹配的成本。

       行業(yè)內(nèi)的運(yùn)力玩家也應(yīng)該要積極主動(dòng)地?fù)肀ё兓m應(yīng)流量的入口的變遷，盡可能地做好跟各個(gè)流量平臺(tái)的快速合作對(duì)接，同時(shí)發(fā)揚(yáng)自身在運(yùn)力管理的獨(dú)特專(zhuān)長(zhǎng)。